什么是熵增定律 定义：在一个孤立系统里，如果没有外力做功，其总混乱度（即熵）会不断增大。 这里面有三个词非常重要：孤立系统、无外力做功、总混乱度（熵）。 首先我们来解释什么是熵。 熵（Entropy），最早在1865年由德国物理学家克劳修斯提出，用以度量一个系统“内在的混乱程度”。 你可以理解为，系统中的无效能量。 如果非得把熵增理论套在人类社会上，那么人类社会整体上是熵减的。 熵的概念经过100多年的发展，早就已经跳出了热力学框架，例如信息熵。 总的来说，系统内在的混乱程度增加，就是熵增。内部混乱程度减少，就是熵减。 那么，能量和熵究竟有什么关系？ 在物理变化中，可以直接通过温差判断能量流动的方向。（能量从温度高往温度低处流动不可逆，这也是熵增定律的基本内容。） 而在化学反应中，则通过吉布斯自由能判定化学反应方向。 吉布斯自由能：G=H-TS。 其中H为焓变（系统内能+理想气体状态方程），T为热力学温度，S即为熵变。（熵与T的乘积，便是热能Q的变化） 对于一个孤立系统来说，能量自发流动的方向便是熵增的方向。 薛定谔说在《生命是什么》一书中说，生命以负熵为食。 一个生命体在不吃不喝的情况下，它身体内的能量总是会自发地往环境中散失。 当能量散失达到一定的地步，生命体就会死亡。 相对于死亡状态，活着是熵减，死亡则是熵增。 生命通过补充能量，让身体内部补充的能量填补能量自发流失的部分，维持在低熵的状态，这便是所谓的以负熵为食。 从某种意义上来说，所谓的“负熵流”也不过只是通过食物补充的能量流除以热力学温度，而非一些文章说得玄乎其玄的东西。 说穿了，哪怕你晒一晒太阳，也是在接受“负熵流”，这就是一个烂大街的东西。 热力学中，把非孤立的动态平衡系统，称为耗散结构。 人体实际就是典型的耗散结构。 当人体衰老时，自然流失的能量越来越多，身体更加的衰老（相比起年轻状态，身体内的秩序也更加的混乱），那么人体的熵增便越来越大。 但对于衰老的人体来说，新城代谢越来越低，干细胞生产越来越少，端粒也越来越短，人体逆转熵增的能力也降低了。 最终，这个耗散结构迎来了崩溃的那一天——死亡。 而人类社会，实际相当于一个个的耗散结构，形成了一个更大的耗散体系。 不仅每个人的生老病死是熵从高到低，再从低到高的过程。 哪怕人类的生产活动也是同样的道理。 例如，当人类需要饮水的时候，从井里把水打起来，这是一个熵减的过程。但当人类把水排出，完成一个水循环，再次回到地下之后，这又是一个熵增的过程。 以此类推，人类在生产过程中，打造出了能量更高或者更有秩序的物品时，总是伴随着熵减。而这些物品被破坏成原材料回归之后，再次熵增。 也就是说，对于一个人类社会来说，能够利用的能量越高，打造出来的产品更加的有序化，那么社会的熵就越低。 而能量利用率和产品的有序化，都和人类科技的发达程度息息相关。 再简单一点概括就是： 人类社会的熵增熵减，与社会发达程度呈正相关。 例如从原始社会跨入青铜时代是熵减，从青铜时代到铁器时代是熵减。 秦始皇大兴土木，是在当时环境，中国人所能做到的最大程度的低熵。 然而，随着下层个体难以生存，战火四起，社会体系崩溃。 无论人造建筑和物品，还是死亡的人类尸体，都进入了自然熵增的过程。 死亡的人越多，破坏得越彻底，整个社会体系的熵增越快。 但活着的人和资源都是低熵的。 他们统一乱世，改变混乱的局面，然后生产物资，人口大增，再次迎来低熵的社会。 但总的来说，在古代社会，盛世和乱世总是在低熵和高熵的动态平衡中发展。 任意一个灭绝的种群，相对于他们自身来说，都是从低熵状态最终进入了自然熵增的状态。最后种群相关的所有物质，全部进入地球的大循环。 一些人把熵的概念引入企业，搞得玄乎其玄，其实也并没有什么秘密：哪怕你养一条狗，养得肥肥胖胖的就是熵减，直接给养死了就是熵增。 一个向上发展的企业，总是熵减的。而一个向下发展的企业，无论你怎么套熵的概念让员工996，或者套枷锁，那企业那也是熵增的，熵增速度达到自然熵增就是破产的那一天。 当然，也不是没有企业不会透支熵。 例如，对于传销模式的企业（或者非法集资）来说。 每个投资者身上都有一定的资金（积累财富的过程是熵减），这是足够低熵的。传销人员通过传销积累这些资金，是再次熵减的过程。但当泡沫越来越大，传销头目被抓，人们纷纷破产的时候。对于传销的内部体系来说，最后会处在一个高熵状态，远远高于集资活动之前。 但是，这个集资活动的资金链有可能会转移到其它地方去，例如广西某城市的地方财政、地方经济，反而可能造成地方上的繁荣（熵减），造成传销屡打不绝。 当然，这个地方的繁荣，实际在无形中透支了其它地方的社会经济。 至于马太效应是熵增还是熵减？其实这也藏在改朝换代的秘密之中。 从古自今，改朝换代，最核心的就是土地兼并。 如果这个概念放大一点，就是资本兼并。 对于一个向上发展的社会来说，前期的良性发展，资本的自然向上集中，人类能够驱动的能源越来越多，自然是一个熵减的过程。 但是，当资本集中达到一定地步，普通人失去基本生存机会的时候。普通人的积极性大打则扣，将很难再持续地制造低熵。也没有动力消费产品（相当于消费低熵流）。 之前我们说过，人类社会就是一个大的耗散结构，大的资本体系更是如此。 大资本需要更多的熵平衡，才能维持整个体系。 当社会的低熵创造越来越低之后，加上遇到低熵流过剩，大资本自然会遇到熵平衡的危机，面临破产。 那么，他们必须攫取平民更多的低熵，才能维持平衡而不至于破产。 这就造成民众更高的熵增，最终影响到民众的基本生存。 在古代就是土地兼并，各种权贵搞事，农民起义，改朝换代。或者发动对外战争，利用外部的熵平衡，达到转移国内矛盾的地步。 而现代社会，面临的则主要是经济危机。 当然，依靠飞速发展的科技，整体的熵比封建社会低了很多。过去2000年人类制造的低熵，才相当于最近100年。相对来说，现代社会交通和通讯无比的便利，也比古代更容易改变熵平衡。 相对于资本社会来说，苏联模式，则是让所有的民众生活保持在一个较高熵的状态，生产出来的低熵全面用在集体上，尤其是工业和军事上来说。 当时苏联拥有丰富的工业资源，也是工业强国。 但由于内部处于高熵状态，消费很低。 那么整个国家的低熵循环，军事上的超低熵维持，消耗了绝大部分的低熵流，就只能依靠外部来推动。 外部稍微一搞事就可以动摇苏联薄弱的经济结构，随着内部经济瓦解，民众连基本的高熵状态也无法维持的时候，自然就迎来了体系崩溃，解体的那一天。 那么，什么样的社会，才能拥有足够的熵减动力呢？ 首先作为社会单元的民众，必须拥有足够强的动态熵平衡，他们产生和消费负熵流的积极性都能达到最高，整个国家的熵才能一步步可持续地降低。 大白话就是：增加国民经济生活水平，提高消费能力，才是发展的根本动力。 如果没有完全的市场经济基础，普通国民是维持自身的低熵体系的。而且有外部提供负熵时，民众自身创造负熵的积极性也会大为降低。 但如果彻底的资本社会市场经济，那么低熵总是会往资本汇聚，普通国民的低熵被剥削之后，同样会造成低熵循环的难以为继。 那么，这就需要在市场经济为基础的条件下，有一只无形的大手调控被剥削的状态，能保证民众创造并消费足够多的负熵，同上把集合起来的负熵用在相应的生产资料投资上，不断提升低熵循环的强度，才能让整个社会的总熵越来越低。 这一只调控的大手，对于人类社会来说，具有相当必要的存在性。 无论封建社会的土地兼并，还是资本社会的经济危机，都是缺少这样的一只手。而美国在经济危机面前，那么的坚挺，主要还是在于1933年罗斯福新政之后，他们有了半只手。 而某一些国家的透支型高福利，则是民众创造的低熵低于国家向民众提供的低熵，这要么剥削发展中国家，要么透支本土资源。但这都不是能长久，可持续的。 真正可持续发展的高福利，同样建立在民众更多低熵创造，以及高低熵循环的基础上。 当一个社会民众的负熵创造，人均拿出1%都能真正解决整个社会的教育、医疗、养老等各个方面的福利时，这必然是一个跨时代的低熵未来社会。 虽然我们国家内部，依旧还有自己的一些问题。 当我相信，我们将会是第一个达到这个状态的国家。 via.詹云 扩展阅读 熵的社会学意义
作者：爱德华·C·约翰逊三世（Edward C. Johnson 3d） 译者：锅蒸之鱼 译者题记：富达名誉董事长爱德华·约翰逊三世于2022年3月24日仙逝，享年91岁，官方纪念参见这里。他从父亲爱德华·约翰逊二世那里接手富达，任内将其客户资产规模从20亿美元增长到数万亿美元，并将公司交到女儿阿比盖尔·约翰逊（Abigail Johnson）的手里。由于约翰逊过着隐士一般的生活，而且极少接受媒体采访，所以最初看到这篇他亲笔写的文章感觉非常珍贵，翻译出来和更多对于资管行业发展以及富达感兴趣的朋友们分享。原文刊发于美国艺术与科学学院的期刊《管理创新》（Managing Innovation）1996年春刊第167-182页，该期刊由麻省理工学院出版社（The MIT Press）出版。 正文： 我的父亲于1946年创立富达投资（Fidelity Investments），如果他能看到公司今天的模样，他或许会说我们的规模太大了，而且同时在尝试太多事情了。但是我很确信一点，那就是他会为我们取得的非凡成就感到赞叹。 当他在1974年退休的时候，这家公司通过14支基金管理着约20亿美元资产；二十年后，我们通过209支基金管理着2,620亿美元资产，并且总的客户资产规模达到3,800亿美元。那段时间以来，我们又在基本的投资业务之外新增了许多附属业务，从一家汽车租赁服务公司到一个连锁艺术画廊，再到一家伦敦的电信公司。 所有这些增长都在不断挑战我们的能力，父亲如果泉下有知，一定会很高兴。因为他始终坚信，生于忧患，死于安乐。从这家公司建立之初开始，他就鼓励我们打破传统思维。这一理念给了我们获取新知的自由，以及能从失败中学习的机会，从而铸就今日辉煌。时至今日，这种理念依然深深植根于富达这家公司，以及我的脑海。 初出茅庐 我的父亲总为股票市场着迷，而且有种天生的投资才能。他认为个人的成功来自于做你喜欢并擅长的事，而且他建议我投身于自己最喜欢的事业，正如他当年所做的一样。 当时自己并不确定投资业务是不是我最感兴趣的事业。父亲曾教导我要敬畏市场，这种敬畏来自他在1920-1930年目睹整整一代人大幅亏损的个人经历。在我还是个孩子的时候，我就知道你不能在市场上“玩”，正如我知道不应该玩火柴一样，除非你清楚地知道自己正在做什么。 这是一种只有在你为自己买卖股票或帮别人卖卖股票之后才能知道自己究竟在做什么的业务；此外别无其它途径获取经验。在我1957年为富达工作之前，没有任何直接经验。我在富达先从分析师做起，后来成了一名基金经理。我父亲认为基金经理应该享有一种适度冒险的自由，所以我们从各种尝试和失败中不断学习。一些我所熟知的最好的基金经理，比如我父亲、蔡至勇、以及彼得·林奇，他们都是通过不断试验新的想法，进而形成一套独特的投资方法。 说到投资的话，父亲给过我几条直接的忠告。首先，他是这么说的，只在你有极高确信水平的事情上做出投资决定。这是一个看似简单，但是经常会被忽略的教训。当你总是不断质疑自己的时候，是不可能赚钱的。不停买入又卖出的交易者通常会让他们的券商富起来，而不是他们自己富起来。其次，及时止损；不做理性分析和感性留恋，只说拜拜。这也是他在1920年代得到的教训。 对于我刚开始的投资事业以及后来构建的商业版图而言，这些建议是无价的。最有价值的发现就是你不仅要看市场，也要看市场上的公司，而且要从不止一个维度观察。 我父亲热衷于理解股票市场的周期。他喜欢技术分析，这是一种相对客观的方法，通过图表测算一段时期之内的市场信息（技术分析或许就是当今更加复杂先进的风控体系的雏形，二者全都强调测算）。和父亲一样，我也为市场周期和市场参与者的心理作用感到着迷和好奇。但我真正的兴趣在于搞清楚为什么一家公司好，而另一家公司不好，也就是所谓的基本面。当时的基金经理似乎要么是技术分析派别，要么是基本面分析派别，而我很早就意识到两派各有千秋。我开始设想假如你两派都懂，会不会比只懂一派表现要好。这种信念很快就影响了我的投资决策，并且形成一种想法，就是整个公司要在两派全都表现优异，但是基金经理有权决定自己何时使用何种方法。 担任分析师的时候，我拜访了许多公司，试图评估他们的管理能力和盈利前景。但我发现自己更感兴趣的是他们的经营理念，而不是他们给我提供的各种经营数据，比如我想知道他们如何经营这种生意以及为什么以这种方式经营。年复一年，我从研究其它公司的过程中学到很多，并且得以将其用在自己的生意上。 我也注意到有时最佳的股票投资往往是那些违背市场预期的买入。在某些特殊时刻，与大多数投资者行为相反的做法被称为逆向思维。我发现作为逆向思考的人，在公司经营上比在股票市场上收获更多。 当父亲在1972年将公司的日常运营权移交给我时，他再次让我有机会从实践中获取真知。有些我执意要做的事情，他虽然不认同，但是也不干预。所有他想知道的事情都可以被归结为两点：我是否对这门生意真有兴趣，以及我是否像他一样对投资者负有极强的个人责任，投资者包括那些对基金作出大额投资的亲朋好友。 他对我很有信心，尽管我在家族中以爱花钱而闻名（事实上也名不虚传）。父亲知道我可能会把赚来的钱都花掉；他只是不确定千金散尽能否复来。在1960年代中期的某一年，公司净赚550万美元。我记得父亲竟然为此感到愧疚。他说：“像我们这样的公司从不应该赚这么多钱。”而我当时的想法是：“这太棒了！让我们用这些钱出去找点乐子……” 对我而言，商业有种无与伦比的魅力。它像一场游戏，你有时赢，也有时输。世上没有一定成功的秘诀良方。有时你能得到很大回报，有时根本没有回报。商业本质关乎风险，关键在于去冒对的风险。所谓对的风险，是指那些你确信概率站在你这一边的风险。追逐那些显而易见的利润其实更有可能亏钱，因为你总是跟在别的玩家身后亦步亦趋。 逆势而为 人们经常问我，推出货币基金是否一个艰难的决定。事实上并不难，因为这是一个生死存亡的问题。 回顾基金行业历史，1960年代中后期堪称黄金时代。然而在1969-1982年间，除货币基金以外的整个基金行业基本上已经死了。1960年代，富达的基金经理基本不会做错什么，所有人都爱我们。当时我们致力于寻找那些能在短期带来回报的超级成长股，并且持有次级证券，它们在1960年代中后期表现很好，但在1969年初急转直下。突然之间，我们从宠儿变成弃儿，销售也下跌了95%。1970年代初期，我们管理的资产规模从55亿美元跌到不足17亿美元。我们在生死线上挣扎。 那段时期，人们对股票或股票基金完全不感兴趣，当时已经有两家公司先于我们发行货币基金。我们需要推出一项更好或者与众不同的服务。我想如果能够提供一种服务，让投资者写张支票就能轻松支取他们基金里的钱，他们就会更倾向于把钱放在这里。竞争对手，甚至我的一些同事，都认为我是在自找麻烦。但是，当我们在1974年发行第一个允许支票支取的货币基金时，意外地发现很快就有大量资金涌入这支叫作Fidelity Daily Income Trust 的基金。我们把货币基金当作聚集资金的一种方式，并且希望在市场转暖时有机会将这些资金转入股票基金，相当于在销售上有了一点先发优势，因此我们从不将其视为一项单体业务。在1972年率先推出货币基金的Dreyfus 公司大力推销这种产品，进而获得最大的市场份额。由此可知，即便你有好的产品也不意味着自动就能赢得市场，除非你很努力地推销这款产品。 第二个让业界对我们刮目相看的事情或许就是改变分销渠道。三十年来，我们一直通过经纪人和券商来销售基金产品，但是由于某些原因，这种分销模式不再像以前那样管用了。 当我仔细研究竞争态势的时候，我注意到两种策略，它们对于如何采用不同的手段进行销售很有启发。首先，Dreyfus 如何通过极其聪明的营销和广告为它的产品创造了需求，这点令我印象深刻。其次，Dreyfus 发行的第一支共同基金管理风格激进，为的就是获取最顶级的投资业绩。Fidelity Capital and Trend 基金随之也用同样风格的方式进行投资。我们的策略是买入我们认为低估的股票，然后在它们短期内被相对高估时卖出。换手率相当高，这在当时一度被认为是不太体面的做法。但在1960年代中期，结果却是出奇的好。在这两个案例中，我们看到杰出的投资业绩的确能为基金创造相当可观的需求/销售。 许多经纪人认为，只有他们才能为基金创造需求，这种看法并不尽然。投资业绩和投资者要赚钱的欲望要相结合才能带来爆炸性的销售。对我来说，如果我们的基金表现良好，自然就会有人来买。某些情形之下，我们能从销售流程中去除经纪人这个环节，并直接面向个人投资者销售基金。这样一来，我们就能维持一个很低的申购费率，甚至有些时候完全可以免除，因为我们不再需要支付经纪人佣金。因此，我们在1970年代决定面向个人投资者通过直销广告和免费订购热线销售我们的基金。 在当时那个年代，这是一种离经叛道的做法，因为绝大多数基金都是通过经纪人销售。没人试过建立一种全新的运营模式，允许顾客通过热线电话完成基金申购。但是我们认为这将被证明是种成本效益极佳的分销系统，后来果然得到应验。无论如何，还有很多人喜欢在全佣金或额外收取申购费用的渠道购买基金。事实上，时至今日依然有60%的股票基金销售是在全佣金的渠道完成。所以我们支持并相信两种销售基金的做法都很有效，代销或者直销。 尽管1970年代的股票市场持续低迷，我仍保持乐观，因为历史总是站在我们一边。回顾内战以来的历史，我知道股票市场总是呈现周期性的变化，而且我丝毫不曾怀疑股市能否再度上扬。我只是不知道什么时间出现拐点。（如果我能精准择时，能在1969年就得知这次熊市即将持续13年之久，我们或许已经彻底转行做起别的生意。）当时，我们一点也不关心利润最大化或狠抓利润表；我们只是不想失去现金。忆及父亲在1920和1930年代大萧条时期的经验，我知道靠借钱维持业务运转是绝对撑不下去的。 1970年代的业务是如此之差，以至于它恰好成为让我接管公司的绝佳时点。当时不会对任何事情抱有任何幻想；我们必须靠自己的智慧活下去。基于上述经验，我开始把股市下跌和经济衰退看作机会，希望借此机会让我们的公司变得更强。这也给我们提供了一个机会审视自己，看看我们做事的方式以及试着将其做得更好。 我们决定在1970年代打造并且提升我们的投资研究部门。在1970年代中期，尽管股票资管规模没有增长，但是我们做了一些大规模的组织调整，而且随后并入整个集团（译者注：早先投资研究部门是以独立公司形式存在，合并之后才有了后来的 Fidelity Management & Research）。因此，当牛市终于在1982年再次来临，我们已经拥有卓越人才，从而能够提供回报超群的基金。我认为如果不是在1970年代打下如此坚实的基础，我们绝无可能在机会来临时准备的如此充分。 另一个策略是把基金投资者相关的簿记工作也纳入到公司内部，这是一项给业务带来额外复杂性的决定，而且会让公司内部的人觉得我有点疯狂（译者注：以前美国基金公司都将簿记工作外包给银行或会计公司）。甚至连我父亲也总是认为，银行家知道怎样管好薄记。如果发生了什么差错，他们能够为此负责。在我看来，如果不能和基金投资者直接沟通，我们总是处于非常不利的地位。如果真的发生什么差错，我们说那是银行的问题，那么与我们进行业务往来的人就会问了：“那么，是谁雇的这家银行呢？”因为是我们雇的，所以当差错发生时，我们负有最终责任。一家第三方的外包服务代理机构不可能像我们一样在这门生意的成功中享有相同的利益。 值得注意的是，我们在波士顿地区的竞争对手，一家名为 Keystone 的基金公司为经纪人和投资者提供的服务有口皆碑，很大程度上是因为 Keystone 自己提供这种服务，而非外包。在我看来，它的基金能卖这么好，根本原因在于高水准的服务，而不是高水准的投资业绩。当然了，基于我的投研分析师经历，我知道成功的公司必须同时拥有好的市场和销售部门以及好的产品。要不断优化这两方面，我们就需要在缔造顶级投资业绩的同时，掌控所有的服务职能。 一旦我们决定自己打造服务投资者的能力，就去一步一个脚印地将之付诸实践。我们转为自营的第一个服务职能就是基金账户管理（transfer agent），这个团队负责打理基金投资人的各种记录，比如登记谁持有哪只基金多少份额，这些基金份额的购买时间，以及应该分红多少。一旦我们掌控了这个流程，再把基金簿计和会计收归自营就是顺理成章的事情，我们在1973年完成了这一点。当时，我们已经形成一种逐渐增添新技能和新服务的传统。在此之前，我们已经打造了从股票市场赚钱的能力，然后又打造了从债券市场赚钱的能力。当基金投资人服务不再外包之后，我们就专注于学习怎样更加有效地运用各种科技。 那段时期，我们在对科技的投资上也像一个逆行者。比如，尽管公司在1970年代账上几乎没有多少现金，我们依然斥资购买大型的计算机，让我们的基金账户管理等运营流程更有效率。不过也是直到1980年代，我们才真正在科技上开始巨额投入。一些竞争对手觉得我们为最新的科技设备投资过度，但是我们自己认为，时至今日依然这样认为，有效利用科技的重要性再怎么强调也不过分。 我们总是尽力在第一时间就能用上最新的技术，尽管我发现如果你是第一个尝新的人，往往要在调试上花费大量时间。另一方面来看，你也不能等的太久，以至于竞争对手把你远远甩开，这样你就永远也追不上了。我们也尽量试着不要迷恋新技术本身。科技本身也许很唬人，但是我们要看它是否有助于实现我们既定的目标，也就是能否在一个极具竞争力的价位提供高水准的服务。事实上，今天的限制因素已经不再是科技本身，而是人员的培训，因为是人在使用科技并且编写软件。我们的目标是重新设计工作流程，而不是对传统流程的模拟。毕竟科技只是工具，使用工具的那只手才是最终表现的决定因素。这就像将一把斯特拉迪瓦里提琴放在一个6岁孩童的手里，他/她也许很喜欢这件乐器，但是拉出美妙乐章的几率微乎其微。 科技曾经助力我们做到许多事情，比如建立一套同时支持2,000个话务员的电话销售和服务体系。但我相信，在学习科技能帮我们做什么以及如何更加有效的利用科技这场比赛中，我们仍然处于开局阶段。就拿蒸汽机来做个类比，这项技术发明于1825年，直到45年之后，也就是1869年，横跨美国大陆的铁路系统方才建成。就像蒸汽机改变这个国家一样，科技也将给我们的生意带来深刻的变革。在我看来，任何公司要想取得成功，都必须置身于这场变革中。如果你不这样做，另外一家公司就会取代你的位置。 说到变革，就不能不提我们在1979年开始的股票折扣经纪业务，当时每个人都说我一定是疯了。他们说，共同基金是项体面而且受人尊敬的业务，为什么你想进入利润空间很小的股票经纪业务呢？但是这里也有他们没看到的优势。比如，这将使得我们能在全国各地建立一套分销体系，因为仅有共同基金业务不足以摊销开设分公司的成本。而且一个股票经纪业务体系能让投资者把自己的股票、债券、以及共同基金投资整合在一个账户里。不这样做的话，我们依赖共同基金投资人体系不可能提供这种程度的便捷性。事后证明，开启股票经纪业务是个明智的决定，而且我们是当时所有共同基金公司当中唯一一个这样做的。 逆流而上 我的一位十九世纪的先祖曾经说过：“任何一条鱼都能往下游去，但是只有活鱼才能逆流而上。”当我思考富达的成长时，觉得这句话很有道理。我们想要保持活力，不想染上官僚作风，或在功劳簿上睡大觉。公司要始终存在变化，而且必须能够适应环境。当一家公司不再变化，而且相信已经掌握所有诀窍，那么它其实是一无所知。小公司懂得这个道理，所以他们保持变化不断进化。他们每天面对无数挑战，为了生存，他们不得不保持敏捷和创新。 包括银行、券商、甚至保险在内的许多公司都在多元化业务的时候进入了共同基金领域。但我们是第一家，也是唯一一家共同基金公司扩张业务进入其他领域的公司，而且我们是完完全全从头做起。美国现在有1,500家共同基金公司，我们至今仍是绝无仅有的一家开展股票经纪业务的共同基金公司。富达文化当中一个重要组成部分就是开启并发展新的业务。不幸的是，我们最早进行的多元化努力是在1960年代开展的风险投资业务，当时发展并不太好。但是富达业务绝不不止于共同基金的想法一直在我脑海萦绕，所以我们在1970年代又一次认真地开始业务多元化的尝试。 我的父亲总是认为运营一家投资公司并不是一门真正的生意，因为它只是一门经营想法的生意（”just a business of ideas”）。你拿起电话叫人进来，叫他下单买入股票。你和银行建立联系，帮你清算这笔交易。你再给银行打个电话，它把红利派发出去。一切只跟（投资）想法有关。在我看来，投资于其他的生意也是一种可能的服务。另外，每投资一种新的业务都让我们有机会试验我们的想法，并且希望能将获取的新技能应用在我们自己的业务上。有段时间，我们尝试运用在日常业务中累积的技能开展衍生品交易业务，尽管我们并不是每一次都成功。 比如在1970年代早期，我们当时决定进入迷你咨询业务。我认为这是一个很棒的想法，因为在帮别人管理账户的时候可以收取高昂的服务费。大部分人并不怎么管理自己的账户，但我认为我们可以在计算机的帮助下通过这个赚钱。我们收购了一家这样的小公司，并且派了一个基金经理过去管理运营。结果，这项业务从头到尾都是失败。我们无法控制这些账户的大小，账户金额全比我们期望的小得多。另外，投资结果也很糟糕。好在我们学到了两个重要的教训…… 我们学到的第一个教训是，几乎不可能找到一个既能把账户管好，又能把客户服务好的基金经理。一个伟大的基金经理不是必须成为客户管理专家。 我们学到的第二个教训是，繁重的账簿工作足以杀死一门生意，当然这是在电脑尚未普及的年代。追踪维护个人账户，确保所有的证券存在它们该在的账户，计算每个账户相应的收益，这些经营一门生意最基本的东西对于当时的我们来说，却是一场灾难。我们缺乏服务投资人最基本的技巧。 所以，这门迷你咨询的生意失败了，但它却推动我们逐渐发展起自己需要提高的技能。在1980年代，风投交易的成本显著升高。所以我们决定与其把我们多余的现金投给别人的公司，不如孵育我们自己的小生意。这些羽翼未丰的初创企业都放在富达资本（Fidelity Capital）名下，包括一家租车公司，一家连锁画廊，好几家电信公司，一家保险公司，一家猎头公司，以及多家媒体出版公司。我们的优势在于能给富达资本旗下的公司提供一个基础设施，在提供资金的同时还能提供管理和技术层面的技能支持。这些初创公司可以免费使用我们在运营主业时积累的知识和技能，帮助它们加速成长。 成长，学习，变化 有人对此感到不解，为什么我们要在如此强健的主营业务以外构建全新的小生意。理由很多，但是最好的一个理由是再创业能让你更加了解自己和这个组织。你能保持活力，尽管身处一个员工数量不断增长的庞大组织，从头开始一些新的业务并且把它经营好也是一项必需的能力。作为毫无优势的初创者，不得不逼迫自己追求卓越，这对一家不断成长的公司来说是很好的实践；你习得的新技巧都能运用到“老业务”身上，使得它们保持活力和精神。我们发展的许多新业务也都能为富达的基业添砖加瓦。比如我们从电信业务中学到的东西能帮我们改进共同基金营销和销售部门的运营，因为这项业务高度依赖电脑和电话。此外，电信也是我们比较熟悉的行业，所以在该行业进一步应用我们的技巧能力也比深入一个一无所知的行业更靠谱些。如今，需要包括投资、法务、科技和管理在内的整套技能才能让我们的新事业取得成功。 随着富达的不断成长，我们也意识到，保持那种就像在小公司里工作的感觉有多重要。我们采取的一种方法是把基础业务打散变成更好管理的业务单元。当我们相信某种业务会有非同寻常的成长机会时，就会先在富达内部创建一个新的公司。比如，我们向雇主提供固定缴费型养老金管理服务的 401(k) 业务，就曾经是我们机构业务的一部分。1980年代中期，我们的机构业务拥有一个高速增长的市场，向银行信托部门销售共同基金非常赚钱。而 401(k) 市场在当时则因为销售相对较难而被忽略，所以我们干脆将其分开，成立一个新的公司专注这个领域。随着 401(k) 业务的剥离，我们也意识到服务于不同的市场需要不同的策略，拥有数千名员工的财富500强公司的需求完全不同于那些较小的、新兴的业务。于是我们把相关业务的子公司也一并分出来，以期更好满足各领域的需求。通过业务分拆变成小的业务单元，各层级的员工都能更有主人翁意识，而且能从很多维度把一个特定市场的细节吃透。我们已经发现，如果不把大型业务拆为较小单元，没人会为任何事情负责。 从富达资本投的初创企业身上，我们意识到一次新的风险投入绝不能与老的业务发生任何关联。因为老的业务一直赚钱，新的业务颗粒无收，新业务很可能无法获得它所需要的资源和养分。就像在一棵大树下面试着栽培小树，小树永远无法获得足够的阳光。我们要从当前业务的其他部分调配所需资产和人才，聚焦于那些最有机会的领域。这样我们就能充分哺育新的业务，而且希望能让它比竞争对手更快推出更好的产品。 为了保持增长，我们不得不开拓新的业务，同时还要维持和改进老的业务。比如，在共同基金行业，我们学到如何通过设立种子基金并且助其成长，同时还要保持那些老的基金得到足够的支持，从而产生同样具有竞争力的投资业绩。无论开启一个新的小的业务，还是经营老的大的业务，基本原理是相通的。不管是在哪种情况之下，你都必须理解究竟什么才能让业务取得成功。 在企业还很小的初创阶段，我们或许会试着在一两件事情上做到绝对出色。在企业进入相对成熟的阶段，目标或许会变成二十、三十、甚至四十件事情上表现出色。不管在哪种情形下，对品质的追求必须要能产生利润。一旦我们成功地推出并能维持高品质的产品和服务，我们一定要其盈利。为省钱而抄近路走捷径或许能在短期带来利润，但在长期维度一定会降低产品和服务的品质。如果品质被牺牲掉，实际上没有钱会被真正省下；更聪明的做法是把两者结合起来，既追求高品质又追求低成本，这意味着我们必须不断尝试新的想法。我的经验法则就是，一个业务必须要对顾客有好处（品质），并且对公司有好处（利润），还要对员工有好处（回报）。如果我们仅仅做到三点中的两点，我们并不认为这是成功。 不管开展什么业务，好产品是必须的。这意味着我们要先找到客户需要什么，然后再看我们能够提供什么。很长一段时间之后，我们发现与客户保持紧密沟通往往是成败的关键。他们能就产品和服务给我们提供最佳反馈；他们告诉我们喜欢什么或者不喜欢什么，尤其关于我们已经提供的以及他们想要而我们却没有提供的产品和服务。我们尽可能响应他们的各种诉求，这也是为什么说在公司打造一个随时响应变化的文化有多重要，而且为什么说关注细节至关重要。 我们尝试着将变化和细节融入公司血液的做法是推行一种名叫“改善”（Kaizen）的日本理念，这种理念最早始于稻米种植。“改善”是一个涉及逐步但是持续改进提升的过程，它已经成为我们的企业文化，也就是说我们坚信当下所做的每一件事都可以做得更好。看看富达为其客户所提供服务的总体品质，客观的说，我们做得相当不错。但是如果仔细检查一些事物的特定方面，尤其是在新的业务领域，就会发现还有许多有待改进提升的地方。我们并不总像自己认为的那样出色。“改善”帮助我们不断向着更高的目标前进，否则我们容易对于已经取得的所有成就感到自满。如果我们想要维持当前的领导地位，持续改进就是我们必须采取的方式。 想要把你所做的事情干得更好的一种方式，就是去看别人是怎么提供更好的产品和服务的。当日本在1960年代和1970年代早期依靠卓越的产品脱颖而出时，我就好奇是否存在一种文化因素或者他们用的某种流程能够解释这种品质差异。比如令我着迷的是，日本人能用三分之一的成本制造出堪比德国同类产品的镜头。许多年来，我阅读了大量有关日本企业文化和实践的资料。1980年代中期我去日本出差的时候，在大仓酒店（Okura Hotel）偶然看到一本书，就是今井正明的《改善：日本企业成功的奥秘》（Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success by Masaaki Imai）。如果“改善”在日本的制造领域如此管用，我就在想，它会不会在我们所从事的服务运营领域同样管用。 我们先从“改善”的前提开始着手，就是找出哪些东西能够决定我们事业是否成功，以及我们现在做得怎样。如果每位员工都致力于把他们的工作做得更好，就会变成我们公司展业经营的巨大提升。做出细小改变的美妙之处在于，你能看到它们对于整体系统的影响。如果一个小的改变并不管用，还能轻松变回原样。如果它真的管用，那么你可以继续尝试其他新的改变，直到不断积累的小小量变引发质变。当然，为了确认改进结果，要为各种工作设立客观评价业绩表现的衡量方法。 在“改善”的理念之下，我们不断琢磨衡量什么、如何衡量、以及衡量结果意味着什么。衡量你在服务业中体现的品质要比制造业难得多，比如你销售一个使用寿命长达10年的电子产品，而它10天就坏掉了，这是显而易见的。我们要在服务业中衡量很多东西，从投资业绩的好坏到解决客户问题所需的时长；一旦我们能够持续达到自己设立的标准，我们就会提出新的标准。衡量本身并非重点，它只是我们实现更高品质、更快速度、以及更低成本的手段。 我们的公司擅长推出顾客喜欢的产品和服务；然而让企业盈利总是更难，或者说要更费时间。我的父亲在1946年创立富达这家企业，但在1960年以前公司几乎没赚到什么钱。形成稳定盈利能力经常需要坚持不懈的努力。而且，在好光景下还无法盈利的业务很可能在坏光景下亏钱。我的看法是要么我们需要将其努力打造成为赚钱的业务，要么彻底关停。对我而言，削减业务的意愿和创造业务的意愿一样重要。我们不想太快就把它们关停，但是如果一个业务并不赚钱，我们需要仔细审视，从而确定是否存在对于这种服务的真实需求。如果真的存在，我们必须判断是否有人愿意为这种服务支付更高的费用，并使我们最终能够盈利。 在公司的所有层级，我们都设置了奖励机制，鼓励大家持续改进。有时持续改进的尝试也会失败；如果这些都是真诚而且明智的尝试，奖励体系也会对其进行认可。另一方面，我们也要小心别做的太过了，要把所有的事情都试着改一遍也会带来麻烦。我们调整一个东西，证明这种措施管用，然后才会再试别的。 我们总是有幸能够找到优秀的人才，并且找到激励人才的方法。激励的一部分由财务回报构成，但是另一部分是让工作变得更有趣和更有活力。自豪也是一个因素。那些热情最高、驱动最强的人会为他们的工作感到自豪，正如一位匠人会为他所造的椅子感到自豪。意识到你在做的事情的重要性，知道这些事情能为自己以及他人带来价值，是一种很强的驱动力。事实上，拥有杰出并且自驱的团队要比其他任何单一因素对我们的成功贡献更大。很显然，如果没有对的人来实践它，拥有世界上最棒的想法也无济于事。 未来展望 现在富达最大的挑战已经不再是为生存而战；而是要同组织的臃肿做斗争。稳定的公司所面对的风险就像动脉硬化。不过保持高速运转也有风险，当你增速很快的时候，你会优先解决团队负荷的问题，而不是提升产品的品质；而且没有时间真正关注那些重要指标的发展。而这些指标恰恰正是需要衡量改进提升以及决定能否赚钱的重要指标。与小型企业相比，一家像我们这样的大公司做事必须更有组织，必须纳入好的衡量体系和内部信息系统。当我们规模还小的时候，我们的信息系统就是人际关系；但当我们变得越来越大，就不再能仅靠直觉进行管理。拥有合适恰当的衡量体系这时就显得至关重要了。 富达究竟可以做到多大规模？谁知道呢？预测未来的水晶球也许会说我们还将开展一些新的业务。的确，肯定还有一些领域是我们想要去拓展的，不过我们只会考虑那些自己有信心能做好的领域。不管未来富达会成为一家怎样的企业，它将始终致力于为客户提供高品质的产品和高品质的服务，以及不断提升员工的满意度。我们或许无法在所有业务上都取得显著的市场份额，但是终将获得一定的市场份额。真正紧要的是我们具备能让业务表现卓越的能力。 任何公司都有可能堕入表现糟糕的陷阱，看看基业长青的公司多么稀有就能知道，没有几家公司的成功能持续二十年、三十年或者四十年。每个行业都会经历成长阶段和衰退阶段。许许多多的企业都在行业衰退之后苟延残喘甚至消失；幸存者是那些能够不断提升产品品质并且不断削减成本的企业。我现在住的这片土地曾经属于斯特灵·艾略特（Sterling Elliot），他经营着艾略特地址生成设备公司（Elliot Addressograph）。1920年，这家公司是全美最领先的自动化公司，规模是IBM的两倍。而且他也非常重视创新，很可能全美国没有任何一个人比艾略特在印刷和自动化领域的发明更多。但是，现在又有谁听过他的名字，或者 Elliot Addressograph 这家公司呢？他们都被彻底地遗忘了。历史的教训就是开倒车很容易，向前走则难得多。 构成个人满足的元素对于能否不断前进至关重要。商业世界正如一场游戏，比如最关键的问题不是你高尔夫打得有多好，而是你是否享受这个过程。你或许是世界上最好的高尔夫球手，但是如果你不为击败对手而尽全力，这项游戏也就没有意义。商业世界也是如此。盈利的感受就一定好吗，或者是否有时感受也并不好？那么亏钱的感受又如何呢？如果阶段性亏损是周期的一部分，而且公司正在变得越来越强，你就不会对于亏损过于担心。所以这就事关平衡想赢的欲望和你对工作倾注热情所需要的个人满足感。如果成功也有秘诀并且容易习得的话，所有人就都照那样做了。 谁知道未来会是怎样？牛市或者熊市，我不知道，而且我也不确定自己是否真的想知道。可以确定的是，不断发展的电脑产业和算力为各种业务的信息处理和客户服务提供了无限可能和新的机会，其中也包括金融业。还记得1970年在店里问我父亲未来会是什么样的，他说：“老天，你别关心那个。我猜自己关于未来的观点很明确：那就是我完全忽略它。琢磨这些太过愚蠢，因为你不能爱上未来，你不能听它说话，你不能吃它喝它。把时间花在琢磨未来这件事上，你就没有抓住它真正的灵魂。专注于把你自己的事情做好，其他的一切都交给时间。” 我很赞同。...
今日刘鹤主持国务院金融委会议研究当前形势，全文分析在下面，划重点：凡是对资本市场产生重大影响的政策，应事先与金融管理部门协调，保持政策预期的稳定和一致性。国务院金融委将根据党中央、国务院的要求，加大协调和沟通力度，必要时进行问责。 什么意思呢？自己细细品吧！！！ 刚好这几天中概股暴涨暴跌和俄乌冲突事件令投资者们都是比较担忧的，也让我们看到了近几年的几次“黑天鹅”事件，包括英国脱欧，中美贸易冲突等等。在这类事件中可发现两个特点，一是难以准确判断其进程和结果，二是市场情绪容易放大短期事件对基本面因素的影响，而放在更长维度看不会影响市场主基调。 不管是不是政策底还是维稳，加上今日券商板块的集体大涨，大A 的市场差不多也在寻求一个相对的 市场底部 区域。所以在操作策略上，还是保持谨慎，也要保持一定的现金仓位，以应对市场的机遇机会！ 刘鹤主持国务院金融委会议研究当前形势 全文 新华社北京3月16日电 3月16日，国务院金融稳定发展委员会召开专题会议，研究当前经济形势和资本市场问题。会议由中共中央政治局委员、国务院副总理、金融委主任刘鹤主持，有关部门负责同志参加会议。 会议指出，在当前的复杂形势下，最关键的是坚持发展是党执政兴国的第一要务，坚持以经济建设为中心，坚持深化改革、扩大开放，坚持市场化、法治化原则，坚持“两个毫不动摇”，切实保护产权，全力落实中央经济工作会议精神和全国“两会”部署，统筹疫情防控和经济社会发展，保持经济运行在合理区间，保持资本市场平稳运行。 会议研究了相关问题。关于宏观经济运行，一定要落实党中央决策部署，切实振作一季度经济，货币政策要主动应对，新增贷款要保持适度增长。关于房地产企业，要及时研究和提出有力有效的防范化解风险应对方案，提出向新发展模式转型的配套措施。关于中概股，目前中美双方监管机构保持了良好沟通，已取得积极进展，正在致力于形成具体合作方案。中国政府继续支持各类企业到境外上市。关于平台经济治理，有关部门要按照市场化、法治化、国际化的方针完善既定方案，坚持稳中求进，通过规范、透明、可预期的监管，稳妥推进并尽快完成大型平台公司整改工作，红灯、绿灯都要设置好，促进平台经济平稳健康发展，提高国际竞争力。关于香港金融市场稳定问题，内地与香港两地监管机构要加强沟通协作。 会议强调，有关部门要切实承担起自身职责，积极出台对市场有利的政策，慎重出台收缩性政策。对市场关注的热点问题要及时回应。凡是对资本市场产生重大影响的政策，应事先与金融管理部门协调，保持政策预期的稳定和一致性。国务院金融委将根据党中央、国务院的要求，加大协调和沟通力度，必要时进行问责。金融机构必须从大局出发，坚定支持实体经济发展。欢迎长期机构投资者增加持股比例。各方面必须深刻认识“两个确立”的重大意义，坚决做到“两个维护”，保持中国经济健康发展的长期态势，共同维护资本市场的稳定发展。
我们看一本书的时候，这本书就是我们要面对的一个系统。一本精心写就的书，呈现的应该是成体系的内容，体现在章节之间层层递进，主题和议题反复提及，案例和线索首尾呼应等等。但是，在一本书之上更高的那个层次呢？对于绝大多数人来讲，却是零碎的、散乱的、不成体系的。不信的话，你可以做一个小测试： 【练习】 把你最近一年读过的书的书名全都写在一张白纸上（如果你记性好的话，也可以把更早几年的书目也写进去）。然后基于这个列表，分析你的阅读历程是否具有一定的规律或脉络。 做完这个练习以后，我不知道你是否发现了问题所在。我猜测，大多数人得到的结果是，他发现自己读书并没有什么脉络可循，读过的书与书之间并没有什么关系，或者只有很弱的关系。所以他从这些书里得到的知识和见解是没法串联起来的，更无法相互验证、相互补充。这样读书，最多只能收获一盘散珠，没有办法用一根绳头串起，当然会出现看完就忘的问题。 在知识的广袤大地上，如果你只是东挖一口井，西挖一口井，每口井不过半米深，是不可能挖出活水来的，你得去考虑，怎样在一个适合你的地点，挖出一口足够深的井来。 所以读书不能只把眼光放在“一本书”这样的系统，还要把眼光放在“一系列书”这样的超系统。读书不是随便拿起一本书就读，而是要思考怎样搭建起一个合理的“阅读超系统”。 也就是说，用阅读的组合拳，来挖出一口深井。 构建阅读超系统最自然也是最易操作的方法，是找同一个作者的多部作品甚至全部作品来读。读某位作者的某一本书所达到的深度是没有办法跟读同作者的所有书相比的。若只读一本书，我会感觉，书里面总有些东西我无法完全理解，这是因为单个的知识背后是一个体系，而作者在某部作品里表达的往往无法穷尽他所有的想法和知识，呈现出来的仅仅是他整个知识体系的冰山一角。 所以如果不了解整座冰山，只是在这一角上停留，哪怕读五遍十遍，都不一定能弄懂其中难懂的部分；反过来，如果你游历这座冰山的所有坡面，遍读作者的多数或者所有作品，就能像拼图一样，拼出这座冰山大致的轮廓。此时如果你再回过头来，去读原本读的这位作者的第一本书，可能就会发现当初在书里没有读懂的部分，已经迎刃而解。这就是围绕同一作者来阅读的好处。 举个例子来说，如果你对木心的文笔感兴趣，那么把他的全集买下来细细品读便是一个好主意。我对许多位学者的全集也是觊觎已久，但是限于财力和家里存放空间不足，所以一直隐忍不发。《马一浮全集》一套十本，我早已收入囊中，读来非常受益；《王国维全集》一套20大本，我则一直没敢买，担心没地方放，但是以后条件允许还是会买；《王云五全集》也是20本，我在浙江图书馆翻阅过一部分，里面有很多讨论教育的内容，很合我胃口，条件允许我也准备买下。 我是全职的读书人和写书人，这样买书似乎有点奢侈和疯狂，大多数人倒不必这样买书，但是对于同一个作者，至少连着读他的三本书却是必要的。我以前读到苏珊·桑塔格《反对阐释》一书，被其深邃的洞见和雄辩的文风所震动，就接着买来《重点所在》《在土星的标志下》等作品，还有访谈录、日记等一并阅读。这样的阅读让我能更深入地理解这位学者，同时也似乎能触摸到她当时所处的时代和文化场景，遂能以一种身临其境的方式去体悟作者的思想。 所以就我的阅读经验来说，读书不应是一本本读，而应该是一串串读的。成都的串串很多人喜欢吃，为什么读书就不知道一串串读呢？ 有些认真好学的人，读书时有一个标志性的动作，就是每读完一本后就画一张思维导图，把书里的体系给整理出来。这样的方法对于加深记忆、把握要点当然是有好处的，但是在我看来还不够，不知道有没有人试过，给一串书做一张思维导图呢？
巴菲特&李嘉誠都喜欢持有大量现金流的公司。 長和系主席李嘉誠從商66年，並於1999年成為香港首富至今，他的致富心得往往被外界視為金科玉律。李嘉誠表示，其營商哲學首要是現金流，強調是「Most important thing，要有額外資金隨時做大行業。1950年做生意時嘅原則，『發展不忘穩健，穩健不忘發展』，balance 好緊要。」 一定要有現金流 李嘉誠九十年人生中，或從商過程中最寶貴一課是甚麼？這是許多商界人士都想知道事。 李嘉誠表示：「以往從事塑膠花製造業時，親身體會到現金流是主宰公司命脈的因素，一直惦記於心中。」由1999至2000年間，歐洲3G發展氣氛熱熾，當時大部分人都認為3G是金礦，但他下了一道保守的指令，所有3G流動電話牌照的競投，都要按公司的現金流能力設定上限。 他憶述說，在整個3G發展過程中，和黃堅守審慎原則；基於成本超出預算，放棄競投德國的牌照，不會盲目前進。。當時有很多人，包括公司高層也質疑他的決定，但其後中標的公司也因債台高築而最後被別家公司收購了。事實證明，現金流最能保證自己的未來。 李嘉誠指出，要投資100元很容易，但要為股東帶來100元的回報，絕非易事；所以他深信，「發展不忘穩健」是保持公司業務利鋒不鈍之根本。 现金流分三种： 经营性现金流：靠销售能回多少款； 投资性现金流：投资付出去多少钱、卖资产能得到多少钱； 筹资性现金流；融资得到多少钱、还债付了多少钱。 三者最终合为一体、得到三种可能：总资金净流入（说明还能有钱花）、净流出（持续流出就没钱花了）、0（流入等于流出，这种可能性很小）。 所以，不问公司前途、不问技术含量、不问老板能力，现金流就是企业血液，持续失血肯定玩完。想补血怎么办？ 1. 想办法提升销售回款； 2. 减少花钱投资、卖资产变现； 3. 贷款补血、出让股权融资。总之，搞不到钱一切免谈。 现金流与利润无关，利润是利润表的事、不是现金流量表的事。 现金流的故事 一个游客路过一个小镇，他走进一家旅馆给了店主1000元现金，挑了一个房间，他上楼以后，店主拿这1000元给了对门的屠夫支付了这个月的肉钱； 屠夫去养猪的农夫家里把欠的买猪款付清了，农夫还了饲料钱，饲料商贩还清了赌债，赌徒赶紧去旅馆还了房钱，这1000元又回到旅馆店主手里，可就在此时，游客下楼说房间不合适，拿钱走了； 但是，全镇的债务都还清了！看完这个故事，请问有谁亏了吗？一个也不亏，没有这1000元现金，大家都还在相互持续的追债，后果不堪设想 ，可外地游客带来的1000元现金流动了一下，大家的债务就全部解决了。这就是资金流动让经济社会焕发了生机！ 两个之前很多人关注的两个重量级公司的问题： 京东之前连年巨亏，为什么仍能获得融资？仍能在美股受到热捧？—— 现金流，尤其是经营性现金流，京东的现金流丰沛。 继王石接班人郁亮之后，祝九胜靠什么成为顶级房企万科的新任总裁？—— 现金流管理，万科的售房回款、财务管理水平在业内是公认顶尖，其核心要义就是现金流管理。 公司经营当中同样离不开现金，如果没有这些现金，可想而知，公司的经营将是多么糟糕，流动资金为什么重要，因为它在每周转一次都能产生营业收入和利润，所以本质上说流动资金就是公司利益的创造者。现金是公司的血液，只有流动起来，才能产生利益，才会推动公司的发展，如果一个公司没有充足的现金便无法正常运转，这种局面如果一直得不到改善的话，必然危及公司生存！ 如果用现金流的视角描述公司价值，一家公司的价值是它创造的资金流动，而不是资产的规模。如果我们看到某公司的资产很高，现金流却很低，可以初步判断，这个公司的价值并不高。因为资产是不断折旧的，如果不能让资产有效地资本化，让它流动起来，公司价值会不断地减值。 反之，如果一个公司有非常健康的现金流，即便资产低一点，也具有投资价值。因为它的现金流除了可以满足自身运营所需要的投入外，还可以产生沉淀，用来扩大业务规模，也可以用作其他的投资用途。这种公司具有源源不断产生价值的能力，是具有增长空间的好公司。 商业的本质就是货币的流动。有句说得好，普通人看利润，高手看的是现金流。 现金流是按照收付发生制来的，无论是不是有利润或费用，只看现金的进出，得出现金流的净额，比起利润，现金流在会计上更难造假。 现金流比较充足的行业有哪些呢？ 一般来说，直接收现金的行业现金流相对较好，如餐饮，零售，电商，游戏，专业服务等。还有一类是有较高知名度，或具有市场垄断地位的公司，他们通常可以“吃两头”，压供应商的款，又可以预先收到销售现金。 理想状况下，企业花费很少的成本，用于生产产品，卖出商品后立即收到全部现金，然后花费很小的再投入生产新的产品，周而复始，简单说就是只进不出或者多进少出。 具备这些特点的是什么行业呢？我粗略想了下，高端白酒、医药、旅游、软件开发、电子游戏、在线广告、第三方电子商务等。大概就是轻资产行业和一些已经建立品牌优势的高毛利消费品。 巴菲特说，自由现金流折现便是企业价值。巴菲特的最大头寸，苹果。 巴菲特，叹息自己太蠢，后悔没有买到的。 亚马逊。 以上公司，都有一个共同特点，现金流出色，长期看，经营现金流净额大于净利润。 所以，这才是巴神投资的核心秘密吧，将资金集中投资于自由现金流强劲的公司。以股东的身份以便宜或合理的价格集中买入并持有优质的公司，忽略股价短期的波动，追求价值增长带来的长期收益。 利润，可能是假的，现金流，一定是真的。 经常会看到，一些烂公司，披着利润高增长的外衣，却有着表里不一的糟糕现金流。 但我从来没有见过，一家现金流极好的公司，是烂公司。 无论商业模式多好，护城河多宽，ROE 多高，成长性多强，任何不以获得现金流的商业模式，都是耍流氓。 聚焦行业，聚焦公司。 不要在平庸的机会上浪费时间了，去寻找不竭的现金流，才是投资的课题。 优秀的公司，股价一般都不便宜。 是的。聪明人如此之多，在信息越来越对称的今天，谁都不傻。 但当你的持股周期是长期，可能是十年，也可能是二十年。 优质，无疑占了上风。 via.格上财富 从现金流的角度来理解商业模式
大隐隐于市
